ユニクロ

ユニクロ検索結果

【ユニクロ】とは

ファーストリテイリング社が展開しているカジュアルウェアのブランド。
かつての「安いけどちょっとカッコ悪い」イメージを「安くてちょっとカッコイイ」
イメージに転換させ、同時に生産管理を徹底して、破壊的な低価格を実現。
マクドナルドと並ぶデフレの象徴となった。
商品企画・生産・物流・販売まで全てこなす為にコストダウンが出来るという。
イギリス、中華人民共和国への出店も話題になったが、
現在はイギリスでの店鋪は縮小されている。

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今、流通業界で「ユニクロ」を中心に事業展開を図っている「ファーストリテイリング」が破竹の快進撃を続けている。衣料品分野全体にユニクロ現象といえるほどのムーブメントを作り出しているのだが、ブーム化するにつれてマスコミがユニクロを取り上げるようになってきた。しかし、ユニクロの報道が氾濫するものの、肝心の成功の理由という点はよく分からないのが現状だ。その肝心な部分を知るたには、もっと深い分析が書かせないのである。そこで、私たちはユニクロの成功の秘訣を取り上げたいと思う。ユニクロを分析するにあたってのポイントはユニクロ独特の事業システムにある。近年、マーケティング環境は厳しさを増すばかりだが、この厳しい時代を生き抜いていくためには、新しいアイデアを生み出し革新的なシステムを生み出していく強力な競争力がますます重要になっていくだろう。ユニクロの方式は最も競争力のある経営システムの一つである。まさに生き残り策を模索している企業に、このユニクロの方式は大きなヒントを与えてくれるだろう。ユニクロの歴史と背景まず始めに,ファーストリテイリング（ＦＲ）の社長、柳井社長の経歴から見ていきたいと思う。同氏は大学卒業後ジャスコに就職するが、１年も経ずして同社を辞め、山口県の実家の紳士服店事業を営んでいた。当時は「メンズショップ小群商事」という個人事業に近い会社であり、一見大学を卒業したばかりの人間としては恵まれた環境である様に見える.。　しかし、経験も無い人間が経験豊富な社員や取引関係者を相手にして行く事は並大抵ではない.。ただ、こうした厳しい環境でスタートしたからこそ,経営を真剣に学び、研究を続けた結果、類まれな経験理論とリーダーシップを身につけられたといえるだろう.。「青山商事」の存在柳井社長は常日頃、色々な企業のシステムを参考にしているが、その中でも、青山商事が大きな影響を与えている様だ。青山商事はユニクロと驚くほどその軌跡が似通っている。商品面では低価格を武器にした価格競争、そしてその強力な商品を中心にチェーン店拡大、.つまり市場の拡大を図ろうとする戦略だ。下の図を見ると、両社が非常に似通った歩み方をしているのがわかるはずだ。青山商事とＦＲの主な動向(株式上場まで) 　　　　　青山商事の主な動向　　　　　　　　　　　　　　　ＦＲの主な動向 ◎１９７４年紳士服１号店出店。郊外型店舗による市場拡大戦略を開始。 ◎１９７７年店舗数が１０店を超える ◎１９８１年店舗数が２０店を超える。このころから株式上場を視野に入れ、出店攻撃をかける ◎１９８３年ＰＯＳ導入で情報化を開始 ◎１９８４年独自ブランド販売開始 ◎１９８７年店舗数が100店を超える。大証、広証を株式に上場。これを機に出店攻勢に拍車がかかる ◎１９９２年東証１部上場とともに出店。「価格破壊現象」を起こし、売上高を伸ばす ◎以前は紳士服店を経営。だが、青山商事が市場の主導権を握りつつあったことから、柳井社長は業態転換を決意した様だ。 ◎１９８４年「ユニクロ」を出店。 ◎１９８５年郊外型店と都市型店で市場拡大を図る ◎１９８８年ＰＯＳで情報化を開始。 ◎１９９１年店舗数が２０店を超え、社名をＦＲに改称。この頃から株式上場を視野に入れ、出店攻撃をかける ◎１９９４年店舗数が１００店をこえる。広証での株式上場を果たす青山商事の経営法はユニクロの経営法の原点とも言えるのでもう少し詳しく述べておくと二つの大きなポイントがあることに気が付く。低価格性…普通のやり方をしていては、低価格販売は実現できない。そこで、買取制度を導入して、仕入れ価格を押さえるやり方を実行しているが、これはなかなか難しいやり方である。しかし、この面では、紳士服専門という専門分野に絞った戦略が有効に働く。つまり、商品点数が少ないために、比較的在庫管理がしやすい。だからこそ、在庫ロスを押さえることで、買取仕入れも可能になるということだ。そして、発展するにつれもっと効率的な自主企画（プライベートブランド〈ＰＢ〉）品の開発の手段をとるようになった。店舗拡大策…青山は店舗拡大策面でも先進的な手法を導入している。それは都心部ではなく、郊外立地へ出店していくという新たな手法だ。低コストですばやく出店していくにはこの方法しかないとの判断であったが、自動車の普及率の低い当時では、リスクの多い策だった。しかし、この戦略が実を結んだのは、しっかりとしたマーケティング分析を行い、理にかなった経営法を推進したからと言えるだろう。米国流通業に学ぶ柳井社長は80年前後に米国流通業を視察しているが、この視察で何を見たのだろうか。そのころ消費者は、低成長時代の長期化で、合理的購買志向を強めていき、「より安い商品」を求めていた。そこで、メーカーや小売の売れ残りを販売するオフプライスストア（OPS）が登場した。伝統的小売関係者なら、こうしたディスカウンター型業態をひたすら見下そうとするものだが、冷静な目を持つ柳井社長などはそうではなかっただろう。事実OPSやアウトレットの登場によって「価格効果」が働き、需要が拡大していった。価格（低下）効果の条件 ●企業（供給側） ●消費者（需要側） ◎円高還元、グローバル生産 ◎価格（物価）低下で実質所得などで価格低下努力を行うこの上昇。消費者環境の改善と ◎「よりよい商品をより安く」 ◎先行き不安が払拭されればさを追求し、消費者の消費意欲らに消費意欲は高まるを刺激することところで、衣料分野ではもう一つ特筆すべき現象が起こっていた。それはカジュアルウエア専門店の躍進だ。この理由は二つ考えられる。ますマーケットの変化、全体的に自由化、ファッション化が進み、フォーマルからカジュアルウエアへという流れが強まっていったからだ。そして、もう一つのポイントは、製造小売というシステムそのものにある。これは「よりよい商品をより安く」販売するのにもっとも適したシステムであり、ユニクロのコンセプトでもある。価格面でも十分対応できるほか、品質面でも高いレベルの商品を作ることができるという点を忘れてはならない。つまり、商品競争力という点では、最高レベルのシステムといって間違いないのである。こうしたことから、柳井社長は製造小売を目指そうと考えたに違いないのである。アメリカ市場の変化から、いずれ日本でも自由化、ファッション化がすすみ、カジュアルウエアマーケットが拡大すると読み、従来の紳士服からカジュアルウエアへとジャンルを転換する決意を固め、結果的にこれが成功に結びつくのだから、その分析力と決断力は見事というしかない。その意味でも、やはりマーケティング分析力と大胆な決断力が重要であるといえる。こうした場合、思考力だけではなく、リスクも背負える度量が必要であり、柳井社長はこれらを兼ね備えた経営者であったということだ。全国進出開始柳井社長は８４年にユニクロの店名で、広島市にカジュアルウエア店をオープンさせた。ユニクロとは、ユニーク・クロージング・ウエアハウスの略だ。この名称から、個性的な FR(ユニクロ)の歩み（続き）年主な動向１９９５１９９６１９９７１９９８１９９９２０００株式上場後、多店舗展開を進め、店舗数は１５０を超える市場拡大とともに製造小売体制の強化が必要になる。そこでSCM面で中国に生産拠点を作って強化を図る。東証２部上場。店舗数が３００を超える。事業拡大とともに管理が難しくなってきたため、情報システムを中心に改革に取り組む。改革の一環として本社機能の充実化を図るため、本社新社屋を山口に新設、移転する。出店面では、東京都心部進出を開始。原宿店を出したことによって、フリースが爆発的に売れ、「ユニクロブーム」が起こり、業績も急拡大する。東証１部に指定替え。SCM面強化のため、中国広州市に生産管理事務所を開設するなど、強化を図る店舗数が４００を超えるとともに、JRなどと提携して駅構内出店も図る。首都圏での出店攻勢に拍車がかかる。また、英国に子会社を設立し、海外進出を図る。通販、を開始。また、ネット通販などeマーケティングにも取り組む最初はメーカー品を販売する一般的な専門店だった。しかし、製造小売企業か戦略を持ち、部分的にPB開発に取り組む。いわゆる製造小売方式への取り組み段階といえるカジュアルウエアを売る倉庫型店を作ろうとしていることがわかる。無駄を省いた店舗で、多店舗展開を図ろうというのである。ちなみに、低コスト戦略は徹底しており、店舗はすべて賃貸の形で出店している。そして、その後は中国、九州、四国、東海地方へ出店地域を広げていく。そして、店舗も増えたこともあり、管理の質の向上に取り組むことになる。そのため、８８年にPOSを中心とした情報システムを導入する。この情報システム導入の意味は大きい。というのも、単に在庫管理の質が向上するだけでなく、PB開発にも使えるからだ。恋して見れば、８０年代後半にユニクロの基本的な基盤が構築されつつある事が分かる。また、その間に着実な出店を続けたことは言うまでもない。東京都心部進出でユニクロブーム爆発これまで、急速に多店舗展開を図るため、低コストで出店しやすい郊外店を中心に規模を広げていたユニクロだが、株式の上場によって念願の資本を手に入れ、ローカル企業から全国的な企業へと飛躍するための体制づくりが整ったため、東京都心部に攻め込むことになった。たいいち号店が９８年秋にオープンした原宿店であったのだが、これがユニクロの大飛躍の引き金となった。全国的な表舞台で強力な競争力のある商品を販売したために、目の肥えた消費者も飛びつかざるを得なかったのだ。そして、マスコミがこぞって取り上げるようになったことから「ユニクロ」に名は一気に知られるようになった。この現象をただのブームとしてみてはならない。そうではなく、優れたシステムがあればこそ、躍進があることを忘れてはいけないのだ。ここでそのユニクロ方式とも言えるシステムを紹介したいと思う。ユニクロ方式の誕生 ①ユニクロ方式への取り組み段階 ②ユニクロ方式の整備 PB開発が進むことによって、主にSCM面の整備が必要となる。また、POSなどの情報化によって、在庫管理の向上にも取り組む。いわゆるSCM型製造小売段階　　急激な店舗拡大によって全体的な体制強化に迫られる。そこで、TCM型の情報システムを導入。TCM型製造小売の段階 ③本格的ユニクロ方式の段階この図はユニクロの歩みのステップを現したものだが、特徴を他にもあげておく。低価格・低コスト…出店しやすいという理由から郊外型店を中心としたり、店舗管理も簡素であり、人員面でも必要最小限に抑えるなど、徹底して低コスト化を追求している。 PB開発…しかし、より安くするにも限界がある。次に「よりよい商品」を目指し、自主企画商品（PB）に力を入れた。これにより品質面での競争力を強化する結果となった。製造小売システム…ＰＢ開発が進む事によって原価コストが下げられ、品質面も向上させる事ができた。そして製造小売システムを用いる事によって、競争力のある商品を作る事が出来た。株式上場…こうした商品を作るシステムが出来たからこそ、市場拡大戦略も進められたと言える。ただ、多店舗展開やシステム高度化には、相当な資金が要る。そのためにＦＲは株式上場を急いだのだ。情報システム…ＰＯＳから始まり、データ処理システムの導入も行っている。そして９７年からは、もっと高度なＴＣＭ型システムの整備に取りかかっている。このようにシステムをユニクロ方式とも言えるシステムへ作り上げていったわけだが、当然ながらこのシステムもいきなりつくり上げていったのではない。事業の発展にそってその内容もステップアップさせていったのだ。こうした全体のシステムを高度化させることのよって体制が整備され、ユニクロ方式という優れたシステムが構築されていったということなのだ。 <低迷続く百貨店・スーパーと急速な発展とげるユニクロとの比較> 今、流通小売業界は、長引く不況に苦しめられている。小売りの中心的業態は百貨店・スーパーであるが、こぞって低迷を続けている。しかし、それをあざわらうかのように伸びている業態がある。それがユニクロを代表とするDS型専門店である。ここでは、バブル崩壊後、長引く不況に業態の低下が著しい、百貨店・スーパーと、急速な勢いで業績を伸ばすユニクロ（DS型専門店）を比較し、双方の特徴を探ってみることとする。まず、両者を比較する上で、地盤となる、日本の流通の問題点を検討する。次に、①百貨店・スーパーの仕組み ②百貨店・スーパーの問題点 ③百貨店・スーパーの販売業績を見ていく。 ◎ 日本の流通の問題点 ※ 日本流通業の近代化の遅れ ① 零細業者が多く、生産性が低い ② これらの流通業者が、何段階にもわたって介在するので、流通経路が長くなり、コストもかかる。 ③ 前近代的な商慣行に支配された取引きが多い ↑ 日本流通機構の特徴小規模な流通業者が多く、流通経路が他段階の分かれるため生産性の低下と物価上昇を導く。このような流通システムでは、モノがスムーズに流れない。「細くて長い流通チャンネル」→「太くて短い流通チャンネル」へを目指す。 ① （１）「百貨店」の仕組み ※ 百貨店の歴史百貨店（ＤｅｐａｒｔｍｅｎｔＳｔｏｒｅ）は、大規模小売店の中で歴史が最も古く日本では１９０４年（M37）に三越呉服店（現在の三越）が開業。その後、高島屋、大丸、伊勢丹などの呉服店百貨店が、ついで、西武、阪急、阪神などの電鉄系の百貨店が誕生した。 ※ 百貨店の特徴・部門別の商品管理・対面販売による高いサービス・衣・食・住・遊にわたる豊富な品揃え・広大な店舗床面積（２）「スーパー」の仕組み ※ スーパーの歴史日本でスーパーが登場し始めたのが、１９５０年代の後半。ダイエーが「主婦の店ダイエー」を開店したのが１９５７年。初期の頃は、スーパーに対する人々の目は厳しく、「スーと出てきて、パーと消えるからスーパー」などと言われていた。しかし、大規模化が進み、小売業で最大の業態になり、百貨店と並ぶ売り上高を誇っている。 ※ スーパーの特徴・販売方法がセルフサービスである・パート、アルバイトで人件費を低く抑える・店舗や営業にかけるコストをできるだけ低く抑える・商品を大量に安く仕入れることで、仕入原価の低減をはかる・低価格販売の実績にｙｐり、チェーン展開を行い、本部での一括大量仕入れが可能になる ② （１）「百貨店」の問題点百貨店の経営不振の背景は、ユニクロなどDS型専門の台頭などとともに、もう１つ指摘されているのが、旧態依然とした仕入れ方法である。百貨店の仕入れには２通りある。・委託仕入・消化仕入 ① 委託仕入納入者は商品の販売を百貨店に委託。百貨店は一定の期間、商品を預かって販売。売れ残った商品は返品する。 ② 消化委託百貨店は商品を納入者から預かり、その商品が売れた時点で仕入れて販売したとする方法。売れ残り商品は、納入者に返品。このような仕入方法は、売れなければ返品すればよく、百貨店は仕入れリスクを負わなくてよい。しかし、納入者は、リスク分を価格に上乗せするので、小売価格が高くなる。（２）「スーパー」の問題点スーパーも市場の成熟化と、バブル崩壊による消費低迷と、DS型専門店の台頭で売上高が減少し、人件費・固定費が増加し苦しい状況に陥った。スーパーには大きく３つに分類できる ① 総合スーパー衣食住全般のあらゆる商品を総合的に取り扱うスーパー。外見的には百貨店と変わらない。 ② 食品スーパー食品を７０以上扱っているスーパー。 ③ 衣料品スーパー衣料品を７０％以上扱っているスーパー。従来のこうした３種類のスーパーは、さらに、だいきぼ化、高級化、デイスカウント化の導入が試みられる。 ③ 「百貨店」「スーパー」の販売実績（‘99,11～’00,8） ※ 全国百貨店販売実績　　（単位百万円、比較は％）（単位百万円、比較は％）上記２つの表からわかるように、百貨店の場合前年同月比で売上高が上昇しているのは、‘００．１月と２月だけである。 ‘００．１月は’９８．４月（8.3％増加）以来２１ｶ月ぶり。コンピューターの２０００年問題で在宅者が多く、初売りが好調だったほか、クリアランスセールなどのイベントが売り上げを押し上げた。 ‘００．２月も同様に、クリアランスセールや法人向け大口需要などが売上を押し上げた。一方、スーパーの場合、前年同月比の減少が百貨店のそれよりもはるかに大きいことがみてとれる。本来、生活必需品中心で、比較的低価格水準であるため、それほど景気に左右されないとされていたスーパー業界の大幅な売上減少に深刻な経済の低迷がみてとれる。このように、従来の流通企業であった百貨店やスーパーは、こぞって低迷の一途をたどっており、もし、百貨店やスーパーが、今までのような業態の姿勢を変えず、従来の権威体制に守られたまま景気拡大をひたすら待つようであれば、その将来に期待を持つことはできない。消費者は例え消費行動を抑えていても、商品を欲することには変わりない。できることなら、より安く、その商品を手にいれたい！！そして、それがよりよい商品なら、なおいいと思うはずである。逆を言えば、そうでない商品は売れない時代がきたのである。一言でいえば、時代はメーカー主義の時代から消費者主義の時代になった。〈メーカー主義の時代〉これまでは、メーカーなど供給側が、価格政策などで消費者を操作してきたのが実際である。また、商品は、メーカー品であり、こうした商品は卸といった中間流通を経て納品される。多段階の中間流通が介在するため、その分コストがかかる。 ↓ 〈消費者主導の時代〉消費者の要求する商品を供給側が提供しなければいけない。消費者は「よりよい商品をより安く」の精神で、品質と価格の「総合価値」（トータルバリュー）を要求。これは、消費者の生活防衛志向の強まりのため。今や、低価格は当たり前。「よりよい商品」という品質面も大事で、「総合価値」に優れていないと、売れない時代に突入している。カテゴリーキラーの時代の到来 ●DS型専門店の本質前述したように「よりよい商品をより安く」の総合価値を持つものがDS型専門店であり、その実績は百貨店のみならず、大手総合スーパーをも上回るようになった。 DS型専門店は、専門部門の商品を大量に仕入れるためコスト面だけでも仕入れ水準が下がり、価格競争力で勝ることになり、成長とともに高品質をどこよりも安く販売している。 ↓ このことを、賢くなった消費者が見逃すわけもなく、従来の総合小売から、こうしたDS型専門店に流れていく。 ↓ 要するに、こうした専門店は、大手総合小売の各分野（カテゴリー）の売り場から、お客を奪う（つまり、殺している）こと、キルに等しい。だから、専門店を、カテゴリーキラーというのである。以上のことから、従来の経営方針をなかなか変えることができず、低迷の一途をたどる百貨店・スーパーを横目に、ユニクロに代表されるDS型専門店（カテゴリーキラー）の急激な台頭がみられる。これは、やはり何といってもその「低価格性」にありその次に挙げられるのが「よい商品を豊富に」という品質性の問題にある。しかし、究極的な低価格性販売を行うとすれば、並みのコストでは済まない。伸びているカテゴリーキラーは徹底した低コスト経営を行っているのだ。こうした徹底した経営努力を行っているからこそ、「大量に商品を売って儲ける」ことができるのだ。その徹底した経営努力についてを次にみていくこととする。なぜ、ユニクロは成功したのか Ⅰ　製造小売システムを導入したこと　　①　収益構造の違い　　②　中間流通を省いていること ◎従来小売タイプ　　商品はメーカー品であり卸といった中間流通を経て　　納品される。卸も何段階かあり、仕入れ価格には　　こうした中間流通コストが上乗せされる。　　　　　　　↓ 　　　　　　原価コスト低減に限界がある。　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　コストを減らすために、粗利益(販売管理費＋営業　　　　　　利益)を圧縮する。　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　販管費の圧縮も限界であれば利益を削るしかない。　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　利益率が低くなる。 ◎直販型製造小売タイプ　　　　　　原価面ではＰＢ(自主企画)品の　　　　中間流通分のコストがない。　　　　　　製造を自ら行って販売する方法　　　　　　　　↓ 　　　　　　をとっている。　　　　　　　　　　　売上原価率は一般の売上原価　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　率よりかなり低くなっている。　　　　　　原価水準全体を低減できる。　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　ただ、自社で製造から販売までの運営管理を行うため、これらの　　　　　　維持コストは高くなり販管費は一般小売タイプよりも高率になる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　しかし、コスト全体を圧縮することによって、１３％という高率　　　　　　の営業利益を出すことができる。 Ⅱ　ＴＣＭ型経営法を導入したこと　　　<収益力強化への段階> 　　　　　第一段階　無駄な在庫を低減し、廃棄ロスを減らす。　　　　　　　　　　主に商品廃棄(売れ残り・値下げなど)ロスの低減を目的と　　　　　　　　　　している。　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　売上原価が減り、粗利益率が上がる。　　　　　　　　　第二段階　売れ筋商品をつかんで補充していく在庫管理法をとる。　　　　　　　　　　販売機会ロスの低減を目的としている。　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　収益力が改善される。　　　　　　　　　　第三段階　商品管理法の高度化、つまり商品管理能力を向上させる。　　　　　　　　　　在庫回転率の向上を目的としている。　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　売上が拡大される。　　　　　　ＳＣＭ(サプライチェーンマネジメント)型経営法　　　　　基本的に主体企業とサプライヤーが共同体的関係を持ち、　　　　　生産効率化を目指す。　　　　　　　　↓ 　　　　　在庫管理能力の向上でコスト低減をはかるため、　　　　　主に生産(製造)・物流分野を効率化する。　　　　　　　　↓ 　　　　　部材の適時適量供給、生産で在庫全体が減らすこと　　　　　によって、売上原価コストが低減する。　　　　　　　　↓ 　　　　　こうしたコスト低減効果で、利益水準が上がる。　　　　 ◎ＳＣＭとは、生産面での一体化を目指すものであり、このシステムが　構築できればＰＢ(自主企画)開発ができる製造小売体制も可能になる。　しかし、全体の商品管理力がまだ十分とはいえないため、この体制では　不安定な経営を強いられる。　　　　　　ＴＣＭ(トータルチェーンマネジメント)型経営法　　　　　コスト低減による低価格化がＳＣＭレべルである程度実現されているため、　　　　　商品を品質面から改善し商品力の強化を目指す。　　　　　　　　↓ 　　　　　ニーズの変化をいち早くつかむため、販売などのマーケティングデータを　　　　　収集し分析する。　　　　　　　　↓ 　　　　　ニーズにマッチした新ＰＢ商品を開発する。　　　　　　　　↓ 　　　　　品質競争力ガ強化される。また、ＰＢ品であるため価格競争力が強化される。　　　　　　　　↓ 　　　　　商品競争力が強化され、売上が拡大される。　　　　　　　　　　　 ◎管理面から言えば、商品管理能力が強化されることが大きい。　ＳＣＭレベルでは在庫管理が中心であったが、ＴＣＭレベルでは　商品力強化面の管理能力も向上する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　これほど競争力が向上すれば、株価も上がって当然だ。そして、　　　　　その豊富な資金をもとに、チェーン店網の急拡大も十分可能になる。　　　　　したがって、市場拡大にも拍車がかかる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　これで、商品競争力向上と市場拡大が可能になる。そして、ＳＣＭ　　　　　レベルでは難しかった売上拡大面の拡大も実現する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　在庫回転率の向上に結びつくことによって、収益力がより強化される。ユニクロの強さの秘訣ユニクロの強さのポイントはいくつかあるが、まず挙げなくてはならないのがその事業システムである。その代表的な事業システムをまとめると、下記の図のようになる。図１：事業システムの種類と効率性種類チャネルの内容チャネル度コストＤＭ型製造直販営業マン、カタログ、ｅマーケティングのみ０．５最低製造小売自社生産機能＋自社店舗 (ｅマーケティング) １低い従来型ＤＳ型小売メーカー＋卸(中間流通)＋自社店舗３やや低い一般小売メーカー＋多段階卸(中間流通)＋自社店舗４高い注：チャネル度とは商品が販売されるまでのおおよその流通経路段階数を示す。最も低コストで事業を運営でき利益率が高くなるのは直販だが、日本では店舗購買志向が強いためまだ弱い。そのため現実的に強いのは製造小売となる。ただ、製造小売は比較的商品化しやすい商品の業態に限られる。したがって、その他の商品ではＤＳ型小売が有力といえる。売上拡大戦略 (１)カジュアルウェア分野への進出アメリカと同様に日本にもフォーマルからカジュアルウェアへの波が押しよせつつあり、また消費性向が強い若者と女性という層を中心的な顧客層にしているためこのマーケットに進出したことが業績拡大の大きな要因になっている。 (２)ＤＳ型製造小売戦略製造小売であれば必ずしも低価格戦略をとるのではなく、同じ製造小売でも、高級品を比較的高価格で売る企業もある。両者とも優れているがどちらが成長性で勝っているか、同社と同じ製造小売で世界最大のカジュアル専門店ギャップの業績推移をみれば明らかになる。ギャップはチェーン店を中心にＰＢ品を販売してきた。それだけでなく、新たな業態開発も行ってきた。それが、バナナリパブリック、オールドネイビーといったチェーン店だ。バナナリパブリックは高級衣料品、オールドネイビーは大衆向けのＤＳ(低価格)型衣料品店である。価格競争力を武器にしたライバルが勢いを増してきたため中核のギャップ業態が伸び悩み、オールドネイビーのチェーン店網を９０年代中頃から急拡大させた。その戦略が功を奏し、９８年度には前年度比３８％という大幅な増収となり、売上高１００億ドルという世界的な巨大企業へと成長を遂げた。最も成長性のあるタイプはＤＳ型製造小売ということが、流通先進国アメリカで証明されているわけであるから、日本にも波及してくることは間違いない。そしてＦＲ自身が高級品型製造小売の婦人服専門店ファイブフォックスの売上高１２２５億円(９９年度)も軽く抜き去り、婦人服専門店トップのしまむらさえも抜いてしまおうとしていることからも同じ製造小売でもＤＳ型を選択した戦略が大きな成功要因の一つであることがわかる。ＴＣＭ型システムによる競争力強化東証上場後、多店舗展開を図り売上高は上がったが利益率の低下傾向が続いた。そのため、株価も大幅に下落した(９４年に２万円以上あったものが、９８年には１０５０円にまで下落している)この収益力低下の最大の原因は規模拡大に管理能力が追いつかないというところにあった。そこで、９７年後半からＴＣＭ型のおおがかりな改革に取り組むことになる。図２：ＦＲ(ユニクロ)のＴＣＭ型システムモノの流れ情報の流れＭＣＭ TCM中核ＳＣＭ店舗ＦＲ本部商品供給・低コスト運営本部集中管理と下記情報システムの高度化によって低コスト運営を実現・店舗情報システムの高度化 POSシステムも完全単品管理へと移行。これによって、販売情報収集レベルも高度化された。また、新たにグループウエアを導入し、情報共有機能を持たせる。情報流通の迅速化、充実化が実現・業務処理システム本部集中管理体制をとっており、基本的にすべての管理関連処理を本部(本社)で行う・在庫管理本部のコントローラーが在庫管理を行う・販売管理本部のマーチャンダイザーが販売管理を行う・DWH(TCM中核) POSなどの販売データ蓄積、分析用高性能DBを導入。この分析情報活用で本部スタッフがMCM面や生産管理面をも管理する。また、商品開発面でも効果を発揮する。これによって、開発能力が向上するうえに、SCM面も強化される・生産分野の強化店舗網拡大とともに、SCM部門の強化が必要になる。そこでグローバル生産体制を強化。中国に合併会社を設立するだけでなく、生産管理事務所も設置・SCM情報システム TCM中核の能力向上によって、より細かな生産計画立案が可能になる。これによって、管理能力が向上し、ロス低減物流 ◎TCM高度化で物流面の情報精度も向上 ◎神戸、浜松などの国内物流拠点に配送指示 ◎中国などの管理事務所に出荷指示 ◎週単位で各店舗へ商品を配送　　　　　　　ユニクロは製造小売であるため、独特な事業システムをとっている。この体制の特徴は、本部集中管理型というところである。この管理法をとっている最大の理由は、効率の追求にある。基本的に仕入れなどの在庫管理まで本部が行うことによって、徹底して店舗のコストを抑え込む。ところが、前記のようにこの体制に問題が生じた。原因は、規模の拡大が急であったため、管理能力が追いつかなかったためである。そこでとられた措置が、図２のような情報システムを中心とした改革である。図のようにMCMが整備されたことによって、より詳しい情報が収集できるようになった。そして、DWHでその情報データを蓄積、加工することによって、管理スタッフが従来以上の情報力を得て在庫管理能力が強化された。「より安く」は、規模拡大効果と中国現地生産によって追求され、「よりよい商品」は、高レベルな情報システムによって強化される。ユニクロのTCM型体制の意味 TCM型体制で収益力向上 ◎管理能力を高めるには、トータルな商品管理能力を高める必要がある。つまり、商品開発面から強化しなければならない。その強化システムがTCM型システムであり、その導入によって収益力を向上させている。従来の体制と問題点 ◎従来は在庫レベルの体制だった。 ◎在庫管理レベル体制とは、基本的に商品在庫管理を中心としたものだった。また、その管理能力も高くなかった。そのため、廃棄ロスなども大きくなりがちだった。ユニクロが最強である理由これまで説明してきたように、ユニクロは売り上げ拡大のための市場拡大、有望マーケットの発見、商品強化と売上原価を中心としたコスト低減によって科学的経営法の公式である「売上拡大－コスト低減＝営業利益増加」の各要素を最大限に追求していることがわかる。そのことから、ユニクロが科学的経営法を現時点で最高レベルまで追求しているといえる。だからこそ、強力な収益力を発揮し、驚異的な増収増益ぶりをみせているのである。ユニクロの将来戦略売上拡大のための規模拡大戦略として2000年10月から開始した通販企業シムリーと提携して展開しているｅマーケティングに本腰を入れるとともに、欧州への進出が2001年秋からスタートし、海外１号店としてロンドンに出店する予定である。また、製造小売りシステムの高度化やTCM型情報システム高度化で原価だけでなく販管費も含めたコストを低減し、さらなる営業利益増大をめざす。 ※ ユニクロ今後の見込み今後、さらなる利益増大をねらい、さまざまな構想と戦略を計るユニクロ。それは、現在の急成長が、一種のブームによって支えられていることも間違いでないため、そのブームの勢いの現象とともに売り上げも減少してしまうことを避けるためであることは、言うまでもない。細かな戦略については前述とおりだが、ユニクロ方式をはじめとする、同社の利益増大のための戦略はいわば、現在の最高レベルの収益システムといえる。まだ、収益が上がる段階ならいいが、今後そのシステムも頂点に達した時、現在の上をいく何ができるのか？ということが、今後の大きな課題であろう。時代が移り変わり、百貨店、スーパー業界の衰退にとって変わり、市場に出てきたユニクロであるが、もしかしたら、また新たな企業が、まったく新しい方法によって市場に踊り出てくるかもしれない。そうした時に、ユニクロは今の市場での地位を保つことができるのか？私達は、今後もそうした動きに注目していきたいと思う。参考文献『ユニクロ方式』岡本広夫 (２０００) ぱる出版『流通経済の手引き２００１』日経流通新聞 (２０００) 日本経済新聞社『小売業の最適戦略』松岡真宏 (１９９８) 日本経済新聞社『営業・流通革命』嶋口充輝 (１９９８) 有斐閣『サプライチェーン経営革命』福島美明 (１９９８) 日本経済新聞社株式会社ユニクロは、日本国内で「UNIQLO（ユニクロ）」の店名で実用（カジュアル）衣料品の生産販売など全てにおいて自社で行っている今や、知らない人はいないと思うくらいの大企業です。本社は山口県山口市にありますが、ユニクロには親会社というものが存在していて、親会社は株式会社ファーストリテイリングが東京証券取引所第一部に上場していることでも知られています。 1984年6月当初は、ユニクロの社名というのは、山口県宇部市にあったメンズショップOSという名で業務展開していました。このメンズショップ0Sというのは、1992年4月までに全店閉店します。主な取り扱い商品だったのは、男性向け衣料品だった小郡商事が、広島市中区袋町にユニセックスカジュアル衣料品を主に扱う販売店として、ユニーク・クロージング・ウエアハウス（UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE）を開いたのがユニクロの始まりです。ユニクロの呼び方というのは、この店舗名の略称が元になっていますが、当初略称の英文綴りはそのままUNI-CLOとなっていたんですが、とあることがきっかけで「UNI-QLO」となりました。そのきっかけというのは、1988年に香港に現地法人を設立した際に会社登記の書類に略称の「UNI-CLO」を書き間違えてしまったんです。今の店舗名の「UNI-QLO」と記入して登録してしまい、そのまま英文綴りを「UNI-QLO」に変更した商標登録されました。え？そんなできかたでいいの？といった感じですが・・・。広島に開店した当初は小林克也を使って、広島ローカルでCMをしていました。開店以来一貫してワインレッドをシンボルカラーとした白抜きのロゴタイプを使用していますが、少し前では、手をつないだ男女のシルエットをモチーフとしたシンボルマークも存在していました。株式会社ユニクロは、日本国内で「UNIQLO（ユニクロ）」の店名で実用（カジュアル）衣料品の生産販売を一括して展開する企業。本社は山口県山口市大字佐山717-1。東京本部は東京都千代田区九段北 1-13-12　北の丸スクエア。持株会社である株式会社ファーストリテイリングが東京証券取引所第一部に上場している。目次 [非表示] 1 沿革 2 歴史 2.1 草創期 2.2 転換期 2.3 成長期 3 商品など 4 障害者の雇用 5 主な役員 6 CMに出演した有名人 6.1 騒動 7 脚注 8 関連項目 9 外部リンク [編集] 沿革ユニクロの店舗例（南相馬市・原町店）ユニクロ旧ロゴ（さいたま市・深作店）閉店直前の2005年6月19日に撮影。ユニクロ旧ロゴ（さいたま市・深作店）閉店直前の2005年6月19日に撮影。 1984年6月、それまで山口県宇部市で「メンズショップOS」（1992年4月までに全店閉店またはユニクロに改装）の名称で男性向け衣料品を取り扱っていた小郡商事が、広島市中区袋町にユニセックスカジュアル衣料品店「ユニーク・クロージング・ウエアハウス」（UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE）を開いたのが始まり。この1号店は現在は無いが、中区袋町近くのショッピングモール、サンモールに広島サンモール店がある。ユニクロの呼称はこの店舗名の略称が元になっているが、当初略称の英文綴りはそのまま「UNI-CLO」であった。1988年、香港に現地法人を設立した際、会社登記の書類に略称の「UNI-CLO」を書き間違えて「UNI-QLO」と記入して登録してしまったことがきっかけで、そのまま英文綴りを「UNI-QLO」に変更した商標が採用されることとなった。広島への開店当初は小林克也を起用し広島ローカルでCMを打った。開店以来一貫してワインレッドをシンボルカラーとした白抜きのロゴタイプを用いているが、かつては、これと別に手をつないだ男女のシルエットをモチーフとしたシンボルマークが存在した。1991年9月、社名をファーストリテイリングに変更。元々はナショナルブランド衣料品の小売店であった。アメリカンスタイルの倉庫風の建物内にクラシックな映画ポスターや有名スターのポートレイトを展示した特徴的な店舗を全国に展開し、またいち早く中国に優良な工場を持ち低価格で調達するモデルを構築。その点ではメジャーになる前から業界筋の間で知られていた。1997年頃からアメリカの衣料品小売店であるGAP（ギャップ）をモデルとした製造型小売業(SPA)への事業転換を進め、経済の状況にマッチした低価格・高品質商品の展開、また広告代理店と提携、クリエイティブディレクターにタナカノリユキを招き、明確なメッセージを発信したことが奏功して、2001年8月期には売上、経常利益ともピークに達し、余勢を駆ってイギリスへの進出も行われた。 2002年頃から、国内では在庫が急増、イギリスでの業績も振るわず、2002年、2003年8月期と利益が大きく落ちこむ。その後、「theory（セオリー）」「ナショナルスタンダード」といった国内外のブランドの買収、ファッション雑誌との共同企画（コラボレーション）商品の開発、藤原紀香など有名タレントの起用、外部デザイナーなどとの提携などのテコ入れが行われて2004年度には業績が上向いた（現在、ロンドン支店の業績は黒字に転じている）。東アジアでは、2002年9月に中国上海市に出店し、2005年9月には香港に、そしてロッテとの合弁で韓国ソウル市にも出店した。また、2005年、靴のマルトミ（ワンゾーン）を三菱商事などから買収した。また、1998年の長野オリンピックを始め、2002年のソルトレークシティーオリンピック、2004年のアテネオリンピックと、オリンピックの開会式や移動用の日本代表公式ユニフォームの提供、サッカーJ2ザスパ草津にも2003年から2005年までユニフォーム提供を行った。このように企業主体のボランティア活動を推進している。 2005年には、雑誌「relax」（マガジンハウス）との共同で、北青山に期間限定の「セレクロ」（セレクトショップあるいはセレブの位置付け）が開設された。また、大阪心斎橋に平均価格帯を引き上げた「ユニクロプラス」も開店したが、その後プラスの名称をはずし、現在は銀座店を中心に7店舗の大型店を運営。2006年11月にはニューヨークのソーホーに世界旗艦店を出店する他、上海にもアジア旗艦店を出店し世界進出を加速する。 2005年11月に、ファーストリテイリングは衣料品の製造・小売に関する営業を会社分割（吸収分割）によりゴルフ練習場を経営していた完全子会社のサンロード株式会社（当社）に承継させ持株会社制に移行した。同日、サンロードは社名をユニクロに変更した。 2006年現在、以前にも増してブランド広報としてのCM戦略に注力しているとのことであるが、実際に昨年までに比してCM頻度が高くなっている。2006年9月期からは「UNIQLO miX」と題して世界各国の著名デザイナーを招いたコラボレーション、「デザイナーズインビテーションプロジェクト」で注目を集めている。 2006年現在、海外のユニクロは香港を除きほとんど赤字であり、中でもアメリカの赤字は突出している為ニューヨークで戦略を練り直し巨大店舗を2006年11月10日にオープンさせている。 [編集] 歴史 [編集] 草創期柳井社長がGAPなどを視察して、カジュアルウェア専門店チェーンの展開を決意し、その構想を具体化し始めた時期である。 1949年3月 - 山口県宇部市にて「メンズショップ小郡商事」を個人営業にて創業 1963年5月 - 法人化し、小郡商事株式会社設立。 1984年6月 - ユニクロ第1号店を広島市中区に出店 1984年9月 - 柳井正が代表取締役社長に就任 1991年9月 - 行動指針を表象するため、商号を小郡商事株式会社から、株式会社ファーストリテイリングに変更 1992年4月 - 直営店舗数が50店舗を超える（直営店53店舗、フランチャイズ店7店舗） 1994年4月 - 直営店舗数が100店舗を超える（直営店109店舗、フランチャイズ店7店舗） [編集] 転換期生産基地・中国の工場管理を強化し、SPA化を進めた。300店舗到達を機に多角化に着手したが、失敗。本業でも既存店の売上げ低迷が続いた。 1995年3月 - 直営店舗数が150店舗を超える 1996年3月 - 直営店舗数が200店舗を超える（直営店205店舗、フランチャイズ店10店舗） 1997年4月 - 東京証券取引所第2部に株式上場 1997年11月 - 直営店舗数が300店舗を超える（直営店305店舗、フランチャイズ店11店舗） 1998年11月 - 首都圏初の都心型店舗を東京都渋谷区に出店（ユニクロ原宿店・現ユーティーストアハラジュク） 1998年12月 - フリースを200万着販売 [編集] 成長期従来のパターンを捨てて、グローバル企業の経営方式を採用した。経営陣の若がえりを図り、単品をベースにしたマーチャンダイジングと現代的なマーケティングを展開することによって大量生産・販売の高収益体制を構築した。 1999年2月 - 東京証券取引市場第1部銘柄に指定 1999年4月 - SS（スーパースター）店長制度を発足 1999年7月 - アメリカの広告代理店、ワイデン&ケネディー社と提携し、ブランド構築を開始 1999年9月 - 新たな販売チャンネル開拓のため、カタログによる通信販売業務の試験的運用を実施 1999年11月 - 1900円フリースを800万着販売 2000年4月 - 直営店舗数が400店舗を超える（直営店417店舗、フランチャイズ店12店舗） 2000年6月 - 海外におけるユニクロ展開の布石として、イギリスに子会社を設立 2000年10月 - インターネット通信販売を開始 2000年12月 - 東日本旅客鉄道（株）及び東日本キヨスク（株）（現(株)JR東日本リテールネット）との業務提携により新小型店舗第1号店ユニクロキヨスク新宿南口店をオープン 2001年4月 - JOC（財団法人日本オリンピック委員会）オフィシャルパートナーシップに合意 2001年4月 - 直営店舗数が500店舗を超える（直営店503店舗、フランチャイズ店12店舗） 2001年8月 - ユニフォーム・チームウェア事業を開始 2001年9月 - 国外初の出店となるイギリスユニクロ店4店舗をオープン 2002年4月 - デザイン機能強化のため、ユニクロデザイン研究室を東京都港区青山に設立。デザインに特化した独立組織で、元イッセイミヤケ社長の多田裕を室長に起用 2002年8月 - インターネット店、モバイル店で特別サイズの商品の販売を開始 2002年11月 - 社長交代し集団指導体制へ。柳井が代表取締役会長兼CEOに [編集] 商品など 2004年頃から、ユニセックスや「お手頃価格」路線は堅持しつつもある程度の脱却を図り、外部と組んだメッセージ性を持つ共同企画商品の開発（特にレディース物）や、買収したブランドのノウハウ移入、乳幼児向け商品の開発も行っているが、基本的には当り障りのないデザインの商品が多い。 SPAへの転換後、1900円のフリースや2900円のジーンズなどが、価格破壊の象徴としてマスメディアなどにも紹介されて爆発的にヒットしたが、あまりに大量に売れ（フリースの販売数が3650万枚）、着用している人が多いためか、着用しているのがばれる「ユニバレ」と呼ばれる現象が広がり、ユニクロ服を着ていると「ダサい」「恥ずかしい」とされ、経営悪化の原因となった。しかし価格に対する品質自体はかなり高く、衣料品としての完成度は非常に高い。その品質の高さはデザイナーの間でも一定の評価を得ており、2006年8月から世界各国の著名デザイナーとのコラボレーションにより「デザイナーズインビテーションプロジェクト」を立ち上げ、通常数万円もするようなデザイン性の高い商品を1万円未満の低価格で販売している。ジーンズもリング製法を使ったものなどを出している。過去に柳井氏自身が「ユニクロは国民服」等、衣服としてファッション性を軽視しているととられかねない発言を行ったこともあったが、ニューヨークの旗艦店を立ち上げるにあたり、ベーシックな商品を大量に販売するスタンスは維持しつつ、ファッション性を強めた商品を提案し、接客を重視する方向性に転換しつつある。 [編集] 障害者の雇用ユニクロで特筆されるものとして、障害者（身体障害者、知的障害者）の積極的な雇用が挙げられる。プロモーションニュース2005年7月4日親会社ファーストリテイリングの「ダイバーシティの推進」。日本経済新聞2004年5月3日・経営の視点「ユニクロ、障害者積極雇用」聴覚障害者の勤務する沖縄県那覇市の店舗でのサービス向上事例をきっかけに、企業の社会的責任（CSR）も兼ね、2001年頃から各店舗に最低1人の障害者を雇用する方針が打ち出された。その結果、2004年以降、障害者雇用促進法による民間企業の法定雇用率1.8%をはるかに超える、7%台の障害者雇用率を誇っている。これは、従業員5000人以上の企業では突出した高率である（2006年を対象に厚生労働省が行った調査では、従業員5000人以上の民間企業でトップ（7.42%）。二位は日本マクドナルドの2.94%、三位はしまむらの2.83%[1]）。勤務する障害者は、知的障害者が多く、バックヤードでの納入された商品のチェックや分別、品出し作業や、開店前や閉店後の店内の清掃などの作業に従事していることがほとんどのため、一般の来店客には存在が目につかないことが多い。聴覚や視覚、肢体などの障害を持つ人も、健常者に混じって勤務しているという。 [編集] 主な役員柳井正：代表取締役会長兼社長（CEO） [編集] CMに出演した有名人永瀬正敏イッセー尾形岩沢厚治（ゆず）ガレッジセール CHEMISTRY 小池栄子小林繁大杉漣桜庭和志藤原紀香ピーター山崎まさよし小林克也松任谷由実松雪泰子矢沢永吉山口智子クリスタル・ケイ水木しげる（肩に目玉おやじを乗せて）辺見えみり hyde 土屋アンナ須藤元気テリー伊藤中村修二（高輝度青色LEDの発明者）トータス松本森且行今井美樹武田真治長瀬智也ユンソナはな聖（モデル・タレントはなの弟）黄秀一上野樹里黒木メイサ妻夫木聡加瀬亮千原兄弟夏木マリ森本稀哲（北海道日本ハムファイターズ）松下奈緒新垣結衣マリエハローキティ中田大輔伊勢谷友介吹石一恵佐藤隆太 [編集] 騒動 2003年に矢沢永吉が出演し、日本武道館で撮影したCMが、靴を履いたままシートもなしに床を歩いていたことから、武道関係者から「神聖なる床の上を土足で歩くというのはいかがなものか」という抗議がユニクロに多数寄せられた。同広報部は「迂闊だった」との声明を発表している。また撮影に場所を提供した日本武道館にも同様の抗議が相次いだが、それにまつわる広告代理店や日本武道館の声明はないまま、自然収束している。